Как преодолеть 4 главных барьера на пути организационных изменений

"Перемены-это закон жизни, и те, кто смотрит только в прошлое или настоящее, наверняка упустят будущее”, - сказал Джон Кеннеди. Это особенно верно, когда речь заходит о бизнесе.

На нестабильных рынках, где перемены постоянны и непредсказуемы, компании, не сумевшие адаптироваться, будут бороться за выживание.

С таким количеством неопределенных сбоев в последнее время, от экономики до мирового здравоохранения, организационные лидеры понимают это больше, чем когда-либо. Потребность в повороте и постоянном пересмотре-вот что определит компании будущего.

Несмотря на это, многие компании страдают от инертности или неспособности измениться, чтобы лучше соответствовать текущим потребностям. Вместо того чтобы искать пути улучшения, они цепляются за комфорт в существующем положении вещей. Хотя каждая организация сталкивается с уникальными проблемами, существуют определенные общие барьеры на пути организационных изменений, которые затрудняют адаптацию.

Предвидение таких барьеров и их упреждающее устранение могут помочь менеджерам по изменениям минимизировать сопротивление и стимулировать инновации в переходные периоды.

Что затрудняет адаптацию?

1. Видеть перемены как угрозу, а не как возможность.

Сопротивление-один из самых больших барьеров на пути организационных изменений. Первым шагом к смягчению сопротивления является выявление причины.

Часто проблема, которая опровергает сопротивление, заключается в неспособности понять, почему необходимы изменения. Когда преимущества предлагаемых изменений не ясны, сотрудники с большей вероятностью считают, что они приведут к чрезмерному стрессу в их рабочем процессе или поставят под угрозу их производительность.

В некоторых случаях необходимость изменений очевидна. Например, если производительность отдела снизилась, большинство людей согласятся с тем, что какая-то коррекция курса необходима. Но в других сценариях сотрудникам труднее осознать необходимость изменений. Возможно, они не замечают, что длительный процесс на самом деле мешает эффективности, или политика устарела. В таких ситуациях сотрудники могут рассматривать изменения как ненужные и обременительные.

Менеджеры по изменениям могут избежать сопротивления, четко объяснив, как изменения принесут пользу сотрудникам.

КАК: Будьте конкретны-люди-эгоистичные существа. Они хотят знать, как изменения принесут пользу компании, а также как они облегчат их индивидуальную работу. Как только сотрудники увидят в предлагаемых изменениях возможность добиться успеха, они не только перестанут сопротивляться, но и станут их защитниками

2. Отсутствие прозрачности и плохая коммуникация со стороны руководства

Коммуникация всегда является важной чертой лидерства, но она еще более важна для мотивации сотрудников к переменам. Непрозрачный стиль руководства и плохая коммуникация являются серьезными препятствиями для организационных изменений.

Хотя необходимость реформы может быть ясна генеральному директору и другим руководителям департаментов, остальная часть организации может не иметь доступа к информации и данным, которые оправдывают данное изменение. Лидерам будет трудно мобилизовать поддержку, если они не будут прозрачными.

КАК: в то время как изменения все еще находятся на стадии планирования, лидеры должны тщательно сформулировать:

• почему это необходимо

• главную цель

• кто будет затронут

• сроки реализации проекта

• как будет оцениваться прогресс;

Предоставление ответов на эти вопросы будет способствовать укреплению доверия между сотрудниками и руководством и сделает общий переходный период более плавным.

3. Не приглашая сотрудников к участию

Предоставление сотрудникам места за столом должно быть чем-то большим, чем просто вежливостью при управлении изменениями. Никто в вашей организации не имеет лучшего представления о том, каково это-выполнять работу, чем люди, которые делают это каждый день.

Если есть необходимость обновить некоторые политики, внедрить новую программную систему или изменить давно существующий процесс, попросите сотрудников внести свой вклад.

КАК: черпайте из опыта сотрудников, чтобы услышать идеи, которые не пришли бы в голову тем, кто дальше от изменений. Предоставляя сотрудникам большую ответственность на этапе планирования, будет легче мотивировать их принять изменения. Как только вы приобретете бай-ин, сотрудники будут более охотно отстаивать изменения среди своих коллег.

4. Лидеры, которые думают, что стратегия высечена в камне

Чтобы добиться успеха в быстро развивающемся деловом мире, стратегия организации должна быть гибкой. Одним из наиболее часто игнорируемых препятствий на пути организационных изменений является нежелание руководителей вносить изменения в стратегию с учетом возникающих внутренних и внешних сил.

Условия, которые стимулировали трансформацию, могут меняться с течением времени. Это означает, что стратегия изменений должна обладать достаточной гибкостью, чтобы быть адаптивной и приспосабливаться. Если инициатива по изменению является слишком жесткой, конечная цель изменения может устареть до того, как она будет полностью реализована.

КАК: главное - не зацикливаться на стратегии. Хотя планирование является важной частью эффективного управления изменениями, невозможно создать идеальную стратегию.

Организационные изменения в соответствии с нашим временем.

После COVID-19 компании приспосабливаются к новым бизнес-реалиям, поскольку они ориентируются на новую норму.

Процессы компании радикально изменились, поскольку офисы начали работать удаленно и приспосабливаться к более гибкой политике рабочего пространства. Потребности организации динамичны, и в условиях 21-го века многие компании сосредотачиваются на создании гибкой цифровой стратегии, которая увеличивает рентабельность инвестиций в программное обеспечение.

Наряду с цифровой инфраструктурой, роли сотрудников становятся все более гибкими, поскольку они перестраиваются и повышаются в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса.

Перемены происходят постоянно, и устранение барьеров на пути организационных изменений станет катализатором роста и развития любой компании.