7 барьеров на пути инноваций, которые стоит преодолеть

Традиционные подходы дают обычные результаты. Чтобы по-настоящему внедрять инновации, вы должны переосмыслить, как вы стимулируете риск, отвечаете на запросы и предоставляете ресурсы для экспериментов.

Руководитель одной из крупнейших розничных сетей по продаже детских игрушек и его коллеги проводили выходные дни, совершенствуя системы управления запасами и логистики в распределительных центрах, пытаясь достичь автономного режима.

Прорабатывать бизнес-процессов в течение всего уик-энда было не очень весело, но это было необходимо, поэтому на цифровой платформе было разработана схема, чтобы сократить два дня работы до трех часов.

 Не все члены команды принимают такой подход к работе и позволяют условностям встать на пути инноваций.

Люди, которые мыслят условно, будут развиваться условно. Они будут следовать установленным нормам и процессам, и они получат заранее установленные результаты. Вы должны мыслить экспоненциально. Вы должны выйти за рамки общепринятых норм и раздвинуть границы.

Способность к преобразованиям и инновациям - это высший уровень ума для большинства ИТ-директоров. Те, кто может лучше всего извлечь выгоду из этого мышления, являются лидерами на рынке.

Отдавать приоритет инновациям часто означает нарушать условности.

В дополнение к традиционному мышлению наши эксперты перечислили семь барьеров для ИТ-инноваций вместе с идеями о том, как их преодолеть:

1. сохранение риск-неблагоприятной культуры

В некоторых организациях риск может привести к окончанию карьеры. Часто, даже когда лидеры говорят о необходимости инноваций, менеджеры сдерживают риск, основывая продвижение по службе и бонусы исключительно на успехах или препятствуя работникам выделять время и бюджет для пилотов, чтобы проверить свои идеи. Лидеры не поддерживают инновационный подход, не говоря уже о том, чтобы праздновать их.

Мышление часто является единственным самым большим фактором, который мешает происходящим изменениям.

Эти организации обычно отдают приоритет работе, которая поддерживает движение поездов и стимулирует идеи, которые приносят постепенные улучшения, опережая усилия, которые могли бы построить лучший поезд в целом.

ИТ-директора должны найти способ перевернуть это, рассматривая неудачи как ступеньки к успеху и вознаграждая тех, кто извлекает уроки из таких предприятий. Они также должны нанимать людей, способных адаптироваться и воодушевленных переменами, и отталкиваться от статус-кво вместо того, чтобы терпеть менталитет "если-это-не-сломано-не-исправь-это".

Разница между фирмами, успешно внедряющими инновационную культуру, заключается в том, что они сосредотачиваются на нескольких высокоэффективных, высокоценных решениях, а не гоняются за блестящим новым объектом. Это требует дисциплины в планировании и расстановке приоритетов.

2. гнать слишком много ненужных запросов

Современный ИТ-магазин стремится реагировать на потребности бизнеса, но некоторые руководители и консультанты видят, как отзывчивость может препятствовать инновациям.

Они отмечают, например, что технологические команды могут увязнуть в бесконечном списке запросов, которые могут принести небольшие выгоды и незначительные улучшения, но не оставляют много времени или денег для тестирования идей, которые могут принести большой финансовый вклад.

Чтобы эффективно работать с многозапросностью, ИТ-директора могли бы развернуть платформы с низким кодом/без кода и научить бизнес-работников быть мини разработчиками, способными решать некоторые из своих собственных запросов, тем самым освобождая технологов для выполнения более инновационной работы, которую им позволяют делать их отточенные навыки.

ИТ-отделы, которые полагаются на заказы от совета директоров, могут также потерпеть неудачу в инновациях, поскольку исполнительная команда может быть слишком далеко, чтобы знать, какие новые идеи будут резонировать с клиентами

3. поддержание старых долгов

ИТ-директора и исполнительные консультанты одинаково перечисляют устаревшие технологии как барьер для инноваций.

Эксперты отмечают, что наследие отвлекает деньги и время, которые можно было бы потратить на разработку и экспериментальное внедрение новых технологических решений. Наследие также может помешать инновационным решениям, которые хорошо зарекомендовали себя при тестировании, поскольку организации иногда обнаруживают, что развертывание и в конечном итоге масштабирование этих инноваций не будет работать (или не будет работать без больших инвестиций) из-за технического долга.

Затраты на его погашение в виде переработки кода или новых инвестиций в программные системы иногда могут перевесить выгоду от быстрого улучшения продукта. Со временем, позволяя вашему техническому долгу задерживаться и расти, вы будете препятствовать инновациям. ИТ-директора в этом случае должны сделать долгосрочные инвестиции приоритетом и иметь определенную дорожную карту, чтобы добраться туда.

4. неспособность найти время для инноваций

Вам нужно время и пространство не только для ИТ-специалистов, но и для объединения ИТ и бизнеса.

Большинство ИТ-организаций этого не делают. Инновационный императив, показал, что за последние пять лет только 25% опрошенных организаций требовали, чтобы команды посвящали время инновационному мышлению и генерации идей, и только 19% организовали творческую лабораторию.

Вариантом может стать освобождение пятничных графиков ИТ-работников от встреч, чтобы они могли посвятить время стратегической работе и инновациям. Можнос создавать N-недельные рабочие циклы, которые включают неделю для генерации идей. Неделя инноваций дает время и пространство; есть возможность для размышлений.

5. Придерживаться устаревших моделей финансирования

Большинство организаций придерживаются традиционного цикла финансирования, который ежегодно выделяет деньги на проекты, негибкой модели, которая не позволяет менеджерам быстро реализовывать отличные идеи или останавливать те, которые не оправдывают себя.

Большинство крупных компаний сегодня все еще работают на довольно жестком годовом цикле финансирования, где они тратят много усилий на месяцы вперед, решая, что они собираются финансировать, рассматривая бизнес-кейсы и затраты на проекты. На это уходит так много времени и сил, что, как только решение принято, никто не хочет возвращаться к нему.

Удивительно, то, что до сих пор невозможно сделать точные прогнозы затрат и стоимости заранее. Модель также затрудняет менеджерам перераспределение средств от неудачных проектов к новым идеям. И это не создает никаких последствий для погони за проектами, чьи радужные предложения не оправдываются.

Проявляйте большую гибкость и гибкость в финансировании, переходя от годового бюджетного цикла к циклу, построенному по модели венчурного капитала, когда работники могут предлагать идеи для начального финансирования, а затем возвращаться, когда они доказывают ценность своих идей.

6. изолируя инновационную работу

Инновационная лаборатория может показаться отличной, но некоторые видят потенциальные проблемы с этим подходом. Во-первых, те, кто работает в лаборатории инноваций, могут быть слишком изолированы от остальной организации, чтобы определить проблемы, понять рабочие процессы и увидеть потенциальные решения, которые действительно помогут людям. Во-вторых, идеи, разработанные в такой изоляции, могут быть не очень хорошо восприняты более широким кругом предприятий, а это означает, что они менее вероятно будут приняты — и в конечном итоге переспеют.

Это не значит, что организации должны закрывать свои инновационные лаборатории. Скорее, он советует сделать лаборатории более открытыми и инклюзивными.

То есть перейти от выполнения всего этого в одиночку к приглашению других к инновациям вместе с вами. Инновационные лаборатории хорошо работают, когда они помогают выявлять проблемы и определять требования, а затем поддерживают других, когда они работают над решениями.

Компании, которые являются ведущими инноваторами на рынке, делятся своими проблемами по всей своей организации, и даже со своими поставщиками, переходя от отправки запросов предложений или запросов котировок к запросам решений.

7. пренебрежение ограждениями и руководством

Эксперты по трансформации говорят, что людям легко отождествлять инновации с неограниченным мышлением и беспрепятственным развитием, но на практике людям нужны границы и ограждения, чтобы гарантировать, что их инновационная работа действительно может принести пользу.

Есть вариант, использовать ограждения, чтобы гарантировать, что инновационные идеи могут быть проверены, расставлены по приоритетам, разработаны и оценены, а затем, в случае успеха, реализованы и масштабированы.

Речь идет о том, чтобы показать, как они могут создавать ценность, и о цели и результатах. Вы говорите своим сотрудникам, где есть проблема, и говорите: "придумайте свою лучшую идею".